含金量共生汇：整装—国内目前经营发展模式

  这种模式出现的最早，并且有很多公司采用，如：实创、生活家、天地合、美得你、到现在的圣都、方林，这类全国扩张的公司到现在为止从经营上来说，都碰到一些问题，有的公司经营不错，而有的亏损严重，即便是地产、上市建筑企业等有钱后台的全国连锁整装企业也一样。并且有一个现象，只要第一任总经理把公司干趴下后，这个公司基本上很难再干好，除非两个条件，第一、大资产金额的投入，第二、水平不错的总经理，否则很难有起色的机会。

  4、公司所有变动费用和全年已发生实际业绩挂钩，总经理、财务主管、具体营销负责人绩效挂钩。

  6、年初独立公司经营规划业绩千万别拍脑袋，一定根据真实的情况确定全年总业绩，或收缩、或稳定，便是增长也得靠谱不应超过30%。

  只要能达到这些指标公司基本就没问题，集团管控也变得简单，如果缺失这些，即便是经营不错，那也是运气，但是运气不会永远伴随着你。大家必须想一想，为什么半包公司很少出现整装公司瞬间倒闭的现象。

  这类公司要想安全发展，最好的办法是在上升期或者停滞期，采用阿米巴经营股权裂变式发展，千万别救命的时候想起用这种模式，阿米巴经营股权裂变式发展只能是锦上添花，决不是雪中送炭，可惜除了龙发做半包成功以外，整装公司还没再次出现过成功案例。

  前几个月去一家南方整装公司，我不便说出名字，当地做了据说6个亿的产值，几万平米展厅于材料商分担成本，房租极低，平均单值25万，说真的他们的材料品质线任性装，所以他们毛利和净利润很高，也能够使用高激励的共生模式，所以他们对自己的体系很有信心，当时我们去的几个人只有羡慕的份，但我却深知每年2500个工地，几十个分部，将近快1000人的企业，你说这个效率差到哪去了，这种公司只要跨省发展，有5个跨省分公司唯一要做的就是及时止血，如果在周边发展倒是没问题。我能告诉大家北京实创288时期，北京一个城市一年工地1万个，在施工地一般保持在5000—6000个，但是全公司人员不到300人，这也是当时快速全国扩张发展的依仗。

  还是这个城市，去年3月去另外一家比这个还大的公司参观学习，他们两家的模式基本一致，只是单值大概是18万，由于我和他们付总裁同学过，中午一起吃饭，他邀请了几个未来做外地公司的总经理，当时他们都是金牌店总，一起吃饭聊天，我很快就知道，这些兄弟做好公司有点难度，结果现在真实的情况是和我的预想差不多。

  这类公司优势是规模和资金实力，但是第一步最重要的是外地总经理的选择问题和适当放权，现在为止好像这类公司对自己的体系都很有信心，基本上只看中销售能力和是不是优秀店长出生，或者管的太死，最终大多数都在这样的一个问题上吃过大亏。

  加盟模式又分为二种形式，第一，整装品牌加盟（有的叫做城市合伙人）。第二、整装产品分销模式（店中店模式）。

  这类公司太多了，随便在今日头条上看一会关于家装内容，一会就会为你推送精准的宣传广告，这类公司尤其是网络家装如火如荼的15、16年更多，这类公司都对家装产品化有个初步认识，并且迷恋供应链的作用，其实就这一点来说，对家装产品的有形、无形的属性认识上就有偏差。别的不说了，这类公司试图通过加盟方式快送扩张，通过这一种模式确是可以简化管理，便于低成本扩张，但是他们没想明白家装的交易结构，认为我的客户就是小B，但是他们却忘了，整装的运营难度不是所有做家装的都能干的，现在经营一个家装公司都很难，加盟者也大多是寻求一个突破，但是整装全服务过程不确定的因素太多，出现的问题也太多，没有长期的经验根本没办法预见和解决这样一些问题。并且由于家装产品化不高，材料可替换性又大，造成加盟者第二年留存率极低，客户也不满意。

  但是一个加盟公司倒掉了，在现在信息时代直接传播到处都是，对自己的品牌伤害极大，慢慢的也就举步维艰，他们往往选择的出路就是不断的找新的小白鼠加盟实验。这类公司看似是产品、供应链、按时交付问题，其实根源在于建立在交易结构之上的商业模式问题，因为我们是低复购率行业和家装产品不是一个完整商品。

  这类公司我只见过2个，到现在为止只有一个：pingo国际，这种方法类似于快消品的分销模式，任何家装公司都能保持原有的经营模式，增加一个整装产品，从理论上这种模式最为先进，既保持了原来家装公司的原貌，又增加了一个产品线，这样对合作者来说是增量，对pingo国际来说，加盟门槛低，加盟公司出现倒闭风险低，并且pingo国际所处的武宁系，依靠庞大的武宁上万家家装公司迅速壮大，但是这个难度在于管控难，对供应链要求高，并且二级分润模式，对整装产品的竞争力要求极高，所以采用装修返款增加竞争力也就不难理解。

  我个人任务这是现阶段最好的一种模式，精耕细作依然有可能做出大的业绩，并且这类公司一般在当地都有一定知名度，老板往往也代理另外的品牌的建材产品，这样其实方法得当，做大做强也不是没有可能。